EL CENTRO DE ACOPIO SAREKO: APRENDIZAJES PARA LA GOBERNANZA DE LAS REDES AGROALIMENTARIAS ALTERNATIVAS EN UN SALTO DE ESCALA

2.1. La gobernanza en las Redes Agroalimentarias Alternativas[Subir]

El término gobernanza es conceptualizado como forma de gobierno que tiene que ver con el proceso de toma de decisiones descentralizado, donde múltiples agentes se coordinan para la gestión y manejo colectivo de recursos y presentan múltiples interacciones y acuerdos mutuos (Torres-Salcido, G., & Sanz-Cañada, J. (2018). Territorial Governance. A Comparative Research of Local Agro-Food Systems in Mexico. Agriculture, 8(2), 18. https://doi.org/10.3390/agriculture8020018‍Torres-Salcido y Sanz-Cañada, 2018). Es necesario aclarar que el estudio de la gobernanza alimentaria ha desplegado múltiples facetas, pero entendemos que el pluralismo analítico es crucial para el desarrollo de formas de intervención más diversificadas, que puedan promover creatividad y reflexión profunda.

En el ámbito de las RAA, la gobernanza implica tanto aspectos estructurales (tipos y número de miembros de la red, órganos, organización y funcionamiento, etc.) como características relacionadas con el proceso de su creación, mantenimiento y transformación. En este sentido, la construcción de la gobernanza incluye cuestiones tales como la división de roles, el proceso en la toma de decisiones, las relaciones de poder dentro de la red, los acuerdos contractuales, las formas de gobierno (orden y control vs. consulta, negociación; construcción de consenso), etc. (Berger, G. (2003). Reflections on Governance: Power Relations and Policy Making in Regional Sustainable Development. Journal of Environmental Policy & Planning, 5(3), 219-234. https://doi.org/10.1080/1523908032000154160‍Berger, 2003). Teniendo en cuenta la desigual distribución del poder, los recursos, la influencia, el acceso a la información, la experiencia, etc. que se crea entre las diferentes instituciones y los actores sociales involucrados, es necesario detenerse en cómo se desarrollan y evolucionan estas interacciones en el tiempo. Según DuPuis y Gillon (DuPuis, E. M., & Gillon, S. (2009). Alternative modes of governance: Organic as civic engagement. Agriculture and Human Values, 26, 43-56. https://doi.org/10.1007/s10460-008-9180-7‍2009), el modo de gobernanza, más que una “forma”, es un proceso, un conjunto de reglas y conocimientos (“racionalidades”) y una estructura de colaboración para la toma de decisiones. Este enfoque basado en el proceso y la política permite evidenciar que tales sistemas no están “definidos por un conjunto consensuado y monolítico de valores” (DuPuis, E. M., Goodman, D., & Harrison, J. (2006). Just Values or Just Value? Remaking the Local in Agro-Food Studies. En T. Marsden & J. Jonathan Murdocht (Eds.), Between the Local and the Global (Vol. 12, pp. 241-268). Emerald Group Publishing Limited. https://doi.org/10.1016/S1057-1922(06)12010-7‍DuPuis et al., 2006, p. 263). Dicho de otro modo, las redes alimentarias locales se definen no tanto por sus objetivos y valores compartidos como por los procesos a través de los cuales los objetivos y valores, como la legitimidad y la confianza, llegan a ser compartidos (Mount, P. A. (2012). Local Food, Scale and Conventionalization: Mid-scale Farms and the Governance of “Local Beef” Chains [The University of Guelph]. http://hdl.handle.net/10214/3971‍Mount, 2012). Por lo tanto, la construcción social, la naturaleza de las dinámicas sociales y/o los actores participantes son elementos característicos fundamentales que definen la gobernanza de las redes agroalimentarias.

Teniendo en cuenta esta perspectiva de proceso por el que pasa la construcción de la gobernanza de las RAA, la distribución del poder se materializa en un contexto multi-actor y, a la vez, multi-escalar. Por lo tanto, consideramos que la gobernanza multi-nivel presenta una gran potencialidad para lidiar en un plano multi-escalar donde se enmarcan las RAA (Termeer, C. J. a. M., Dewulf, A., & Lieshout, M. van. (2010). Disentangling scale approaches in governance research: Comparing monocentric, multilevel, and adaptive governance. Ecology and Society, 15(4), 29-29. https://www.jstor.org/stable/26268216‍Termeer et al., 2010). Moragues-Faus et al. (Moragues-Faus, A., Sonnino, R., & Marsden, T. (2017). Exploring European food system vulnerabilities: Towards integrated food security governance. Environmental Science & Policy, 75, 184-215. https://doi.org/10.1016/j.envsci.2017.05.015‍2017) señalan que la gobernanza debe ser promovida no solamente en múltiples escalas (verticalmente), sino que también entre diferentes sectores y comunidades comprometidas en la lucha contra la inseguridad alimentaria (horizontalmente). Esto se debe a que la gobernanza no tiene solamente una faceta horizontal, que se materializa en la interpretación de la esfera socio-cultural, sino que también tiene una faceta vertical, que tiene que ver con las relaciones que se establecen desde lo local hasta el sistema socio-económico más amplio del que son parte (Sonnino, R., & Marsden, T. (2006). Beyond the divide: Rethinking relationships between alternative and conventional food networks in Europe. Journal of Economic Geography, 6(2), 181-199. https://doi.org/10.1093/jeg/lbi006‍Sonnino y Marsden, 2006).

Tomando en consideración estos planos de partida, distinguimos asimismo dos enfoques, que nos permiten dimensionar las contribuciones que desde la gobernanza alimentaria garantizan RAA más justas y sostenibles.

En primer lugar, Pereira y Ruysenaar (Pereira, L. M., & Ruysenaar, S. (2012). Moving from traditional government to new adaptive governance: The changing face of food security responses in South Africa. Food Security, 4(1), 41-58. https://doi.org/10.1007/s12571-012-0164-5‍2012), mediante el enfoque adaptativo, entienden el sistema alimentario como un sistema socio-ecológico complejo, donde los actores se auto-organizan dentro de una red flexible, adaptándose mejor a las presiones inciertas. En ese sentido, construir la adaptabilidad del sistema requiere crear capacidades para gestionar su resiliencia y hacer frente a las incertidumbres (Folke, C., Hahn, T., Olsson, P., & Norberg, J. (2005). Adaptive governance of social-ecological systems. Annual Review of Environment and Resources, 30, 441-473.‍Folke et al., 2005). Las RAA que establezcan una estructura de gobernanza abierta -y una familiaridad con la renegociación de los límites-, estarán mejor posicionadas para adaptarse a los inevitables cambios que aquéllas basadas en un conjunto fijo de estándares que prescriba y defienda los límites (DuPuis, E. M., & Goodman, D. (2005). Should we go “home” to eat?: Toward a reflexive politics of localism. Journal of Rural Studies, 21(3), 359-371. https://doi.org/10.1016/j.jrurstud.2005.05.011‍DuPuis y Goodman, 2005).

En segundo lugar, Sonnino et al. (Sonnino, R., Lozano Torres, C., & Schneider, S. (2014). Reflexive governance for food security: The example of school feeding in Brazil. Journal of Rural Studies, 36, 1-12. https://doi.org/10.1016/j.jrurstud.2014.06.003‍2014), mediante el enfoque reflexivo, se centran en el rol del diálogo, la acción colectiva y la colaboración para orientar los dilemas sociales. En términos simples, la gobernanza reflexiva se enfoca en el rol central del aprendizaje social como modo de gobierno, fomentando la adaptación y la colaboración entre las partes interesadas en diferentes escalas y etapas, así como la cognición colectiva y formación de capital social, ambas necesarias para una acción conjunta eficaz. De hecho, la propia naturaleza del sistema de conocimiento de los actores participantes determina la capacidad de adaptación colectiva y, por lo tanto, el tiempo necesario para incorporar estabilidad y durabilidad a los procesos. La gobernanza reflexiva y la creación de un escenario discursivo más inclusivo posibilitan respetar y reconocer múltiples perspectivas y visiones de los dilemas a indagar (Kirwan, J., Maye, D., & Brunori, G. (2017). Reflexive Governance, Incorporating Ethics and Changing Understandings of Food Chain Performance. Sociologia Ruralis, 57(3), 357-377. https://doi.org/10.1111/soru.12169‍Kirwan, et al., 2017).

Partiendo de estos dos enfoques de la gobernanza alimentaria, es necesario que tengamos en cuenta la importancia de crear no sólo las condiciones para que surjan las RAA, sino también la importancia de una gestión activa y comprometida para afianzar relaciones robustas y duraderas, que permitan consolidar saltos de escala a largo plazo entre los actores de la cadena agroalimentaria (Bloom, J. D., & Hinrichs, C. C. (2011b). Moving local food through conventional food system infrastructure: Value chain framework comparisons and insights. Renewable Agriculture and Food Systems, 26(1), 13-23. https://doi.org/10.1017/S1742170510000384‍Bloom y Hinrichs, 2011b; Lev, L., & Stevenson, G. W. (2011). Acting Collectively To Develop Midscale Food Value Chains. Journal of Agriculture, Food Systems, and Community Development, 1(4), 119-128. https://doi.org/10.5304/jafscd.2011.014.014‍Lev y Stevenson, 2011; Sonnino, R., & Marsden, T. (2006). Beyond the divide: Rethinking relationships between alternative and conventional food networks in Europe. Journal of Economic Geography, 6(2), 181-199. https://doi.org/10.1093/jeg/lbi006‍Sonnino y Marsden, 2006). El consenso sobre el modelo de gobernanza elegido y el nivel de control de los miembros sobre el proceso determinarán en gran medida la viabilidad de estas redes estratégicas (Wallington y Lawrence, citado en Mount, P. A. (2012). Local Food, Scale and Conventionalization: Mid-scale Farms and the Governance of “Local Beef” Chains [The University of Guelph]. http://hdl.handle.net/10214/3971‍Mount, 2012).

En definitiva, entendemos el modelo de gobernanza que se desarrolla alrededor de las RAA como un proceso abierto en el que la construcción de la adaptabilidad, la negociación de los acuerdos, el rol del diálogo y el aprendizaje social se convierten en condiciones indispensables. Desde este enfoque de proceso reflexivo y adaptativo es donde realizamos el análisis de la gobernanza de los CA para asegurar saltos de escala agroecológicos.

2.2. Los Centros de Acopio en las RAA[Subir]

Los Food Hubs o Centros de Acopio (CA) son una oportunidad para crear RAA que permitan a los productores locales afrontar el reto del salto de escala, redistribuyendo el poder y beneficiando a ambos extremos de la cadena (producción y consumo). El CA es una organización que gestiona activamente la agregación, la distribución y el marketing de los productos alimentarios, sobre todo de los productores locales o regionales, para fortalecer su habilidad para satisfacer la demanda institucional o la venta a gran escala (Barham, J., Tropp, D., Enterline, K., Farbman, J., Fisk, J., & Kiraly, S. (2012). Regional Food Hub Resource Guide. Department of Agriculture, Agricultural Marketing Service. http://dx.doi.org/10.9752/MS046.04-2012‍Barham et al., 2012).

Los CA son una buena herramienta para los pequeños y medianos productores que tienen dificultades de capital o de acceso a la adecuada infraestructura para almacenar, procesar y distribuir sus productos alimentarios (Harrington, H. F. (2018). A Study of Food Hub Buyers in Vermont: Motivation, Marketing, and Strategy [M.S., The University of Vermont]. https://search.proquest.com/docview/2033382459/abstract/F4DFB0EA06374788PQ/33‍Harrington, 2018). De esta manera, se les facilita especializarse o profesionalizarse en la actividad productiva, delegando las funciones relacionadas con la comercialización y la distribución. Al existir una única plataforma o punto de venta, los CA reducen los costes operacionales o de transacción que conllevan tener varios canales de comercialización, incrementando la rentabilidad de la actividad. Aunque cada CA tiene su propia estructura o estrategia, los productores pueden acceder así a canales y mercados que demandan volúmenes importantes y regulares, que les serían inaccesibles en otras circunstancias.

En este sentido, a través de una ajustada inversión en infraestructura logística, los CA pueden adquirir una eficiencia logística propia y autónoma respecto a los canales convencionales de comercialización. Para ello, es fundamental que esa estructura se constituya como una organización sostenible y dinámica, que sea capaz de identificar y responder a las demandas cambiantes de los consumidores (Diamond, A., & Barham, J. (2012). Moving Food Along the Value Chain: Innovations in Regional Food Distribution. U.S. Department of Agriculture, Agricultural Marketing Services. https://ageconsearch.umn.edu/record/145618‍Diamond y Barham, 2012). Así, la mejora en la eficiencia y en la capacidad de adaptación a la demanda contribuyen a maximizar el retorno de la inversión a los productores.

Los CA pueden ser de naturaleza muy diversa, dependiendo de su propia organización interna, de las funciones que aseguran cumplir o de su estructura legal, entre otras cuestiones. En general, la literatura actual sobre los CA pone el foco en las diferencias entre sus estructuras organizativas y no tanto en los mecanismos de toma de decisiones. Según su estructura legal, los CA pueden ser: organizaciones sin ánimo de lucro (asociadas a menudo a iniciativas de base); empresas con una estructura corporativa formal (como las sociedades de responsabilidad limitada); cooperativas de los propios productores y/o consumidores; y centros logísticos subvencionados públicamente (a menudo, mercados públicos o mercados de productores que cumplen las funciones de los CA) (Barham, J., Tropp, D., Enterline, K., Farbman, J., Fisk, J., & Kiraly, S. (2012). Regional Food Hub Resource Guide. Department of Agriculture, Agricultural Marketing Service. http://dx.doi.org/10.9752/MS046.04-2012‍Barham et al., 2012). En base al origen y la participación de los diversos agentes de la cadena alimentaria en el desarrollo e impulso del CA, las funciones que cumplen varían considerablemente. Podemos encontrar desde CA sin ánimo de lucro, cuya misión principal es facilitar el acceso a alimentos sanos a personas en riesgo de exclusión, a cooperativas gestionadas por los propios productores con el objetivo de aumentar el valor añadido de sus productos. La adopción de un tipo u otro de personalidad jurídica influye decisivamente en el modelo de gestión: características del proceso de toma de decisiones; tipos de financiación; responsabilidades y riesgos asumidos; canales con los que se relaciona y comparte la información, etc. (Matson, J., Sullins, M., & Cook, C. (2013). The role of food hubs in local food marketing (N.º 2162-2018-8026). United States Department of Agriculture.‍Matson et al., 2013).

En cuanto a las definiciones emergentes de los CA, Barham et al. (Barham, J., Tropp, D., Enterline, K., Farbman, J., Fisk, J., & Kiraly, S. (2012). Regional Food Hub Resource Guide. Department of Agriculture, Agricultural Marketing Service. http://dx.doi.org/10.9752/MS046.04-2012‍2012) y Morely et al. (Morely, A. S., Morgan, S. L., & Morgan, K. J. (2008). Food hubs: The «missing middle» of the local food infrastructure? BRASS Centre, Cardiff University. http://orca.cf.ac.uk/20508/‍2008) advierten de la existencia de dos enfoques bien diferenciados dependiendo de sus objetivos y expectativas: un primer enfoque que define los CA exclusivamente en términos de sus funciones relacionadas con la eficiencia comercial; y un segundo enfoque que incorpora los CA dentro de una visión más amplia, relacionada con la construcción de un sistema agroalimentario sostenible. Desde esta última perspectiva, se reconoce que, más allá de las funciones que tienen que ver con la eficiencia comercial, los CA pueden aportar nuevos valores, estrategias u objetivos en la construcción de las RAA.

En este sentido, la hibridación es una de las características que se manifiesta vinculada a los CA. La naturaleza híbrida de los CA tiene que ver con la dicotomía entre lo convencional y lo alternativo a la que se enfrentan las RAA (Cleveland, D. A., Muller, N. M., Tranovich, A. C., Mazaroli, D. N., & Hinson, K. (2014). Local food hubs for alternative food systems: A case study from Santa Barbara County, California. Journal of Rural Studies, 35, 26-36. http://dx.doi.org/10.1016/j.jrurstud.2014.03.008‍Cleveland et al., 2014). Es en este carácter híbrido donde los CA reúnen la potencialidad de capturar ventajas tanto de la comercialización de las redes agroalimentarias locales como de la distribución convencional a gran escala, minimizando así las desventajas de ambos modelos. De esta manera, los CA pueden tener una gran capacidad, dentro del sistema alimentario, para volver a vincular los objetivos económicos a propósitos más sociales y medioambientales (Friedmann, H. (2005). Feeding the Empire: The Pathologies of Globalized Agriculture. The Empire Reloaded Socialist Register, 41. https://socialistregister.com/index.php/srv/article/view/5828‍Friedmann, 2005), acercándonos a visiones holísticas de la agroecología. Además, los CA pueden cumplir unas funciones adicionales con respecto a los canales convencionales, como el apoyo al campesinado local o el impulso a una alimentación sostenible.

Por lo tanto, los CA se reconocen como redes alimentarias donde diversos actores, como son los productores, los distribuidores, los comerciantes, las instituciones, los restaurantes y/o los ciudadanos en general, colaboran estratégicamente para desafiar las barreras y expandir las oportunidades económicas, sociales y ambientales de las RAA locales. Estas colaboraciones estratégicas diseñadas para gestionar la información, negociar y monitorizar los costes de transacción, generan una infraestructura física y social que integra a los diferentes agentes de la cadena agroalimentaria que buscan afianzar sinergias alrededor de sus diversas motivaciones. Los CA se definen así como “redes e intersecciones de base, organizaciones comunitarias e individuos que trabajan juntos para construir sistemas alimentarios socialmente más justos, económicamente más robustos y ecológicamente más saludables, conectando lo más cercanamente posible a los productores con los consumidores” (Blay-Palmer, A., Landman, K., Knezevic, I., & Hayhurst, R. (2013). Constructing resilient, transformative communities through sustainable “food hubs”. Local Environment, 18(5), 521-528. https://doi.org/10.1080/13549839.2013.797156‍Blay-Palmer et al., 2013, p. 524). En realidad se trata de una red estratégica (Jarillo, J. C. (1988). On strategic networks. Strategic Management Journal, 9(1), 31-41. https://doi.org/10.1002/smj.4250090104‍Jarillo, 1988) que involucra a todos los actores que participan a lo largo de la cadena alimentaria, desde la producción hasta el consumo, de acuerdo a los diferentes niveles de compromiso colectivo desde el trabajo en red hasta la colaboración (Ammirato, S., Della Gala, M., & Volpentesta, A. P. (2013). Alternative Agrifood Networks as Learning Communities: Some Issues for a Classification Model. En M. D. Lytras, D. Ruan, R. D. Tennyson, P. Ordonez De Pablos, F. J. García Peñalvo, & L. Rusu (Eds.), Information Systems, E-learning, and Knowledge Management Research (pp. 293-300). Springer.‍Ammirato et al., 2013; Camarinha-Matos, L.M., & Afsarmanesh, H. (2006). Collaborative networks: Value creation in a knowledge society. Proceedings of PROLAMAT 2006, IFIP Int. Conf. On Knowledge Enterprise.‍Camarinha-Matos y Afsarmanesh, 2006).

En conclusión, la evidencia muestra que los CA híbridos son una adecuada herramienta para crear redes estratégicas que permitan llevar a cabo saltos de escala. Para valorar hasta qué punto esta construcción colectiva se alinea con los objetivos de las RAA, será necesario analizar su modelo de gobernanza en clave de proceso. Para ello, y en base a la conceptualización que hacemos del modelo de gobernanza del sistema alimentario, desde la perspectiva de un proceso abierto para la construcción de la adaptabilidad en un contexto multi-actor, identificamos tres aspectos fundamentales a ser analizados: en primer lugar, la participación de los diversos actores involucrados en la red; en segundo lugar, la comunicación y coordinación que se establece entre los participantes; en tercer lugar, las alianzas y relaciones de poder que se generan durante el proceso de estructuración del CA. En el apartado metodológico, presentamos el diseño de la recogida de la información en el proceso de sistematización, basado en los tres elementos que acabamos de definir.

5.1. Motivaciones paralelas de los agentes implicados en el salto de escala: desde un valor instrumentalista hacia la búsqueda de un valor añadido en lo colectivo[Subir]

Las motivaciones de los dos grupos implicados en la red alimentaria del centro logístico de Sareko (productores/restauración) se encuentran bastante alejadas entre sí. El sector productivo ve el proyecto como una oportunidad de crear identidad colectiva y distribuir el valor a lo largo de la cadena alimentaria. Por su parte, los restaurantes participantes, aunque tienen una mirada prospectiva, muestran unos intereses más instrumentalistas y ponen el valor en la posibilidad de obtener un beneficio económico como el mejorar el suministro de materia prima de calidad a menores costes.

Desde el sector productivo, el salto de escala no se entiende sin una organización colectiva amparada en una red de confianza. Es necesario tener en cuenta los antecedentes que predeterminan esta visión colectiva: los productores participantes ya mantienen entre sí una cierta relación previa, que les articula y facilita la creación de una red. Además, todos son miembros de Biolur y también pertenecen al ENEEK. Por su parte, la asociación Biolur, que parte de una posición de confianza y cercanía con el sector, se esfuerza en la tarea de transmitir la información a todos los productores implicados. Mantiene una estructura horizontal que facilita su integración, lo que genera confianza entre ellos.

Sin embargo, en este contexto, también se evidencia que la visión cooperativa de los productores no está suficientemente desarrollada, lo que les dificulta identificar las sinergias y las ventajas de afrontar de forma conjunta los problemas y retos que se les presentan en el ámbito de la comercialización. Así, se ha detectado una falta de cultura o hábito de participar de una manera activa y horizontal dentro de las asociaciones y existen dificultades para establecer relaciones de poder equitativas. Además, se identifican actitudes individualistas, ya que les cuesta articular soluciones colectivas, mostrándose reacios a asumir responsabilidades compartidas. En la actualidad, carecen de una identidad colectiva, así como de capacidades para organizarse y actuar colectivamente. Por lo tanto, podríamos concluir que, aunque la motivación de los productores se entiende desde una visión colectiva del proceso, en la práctica afloran contradicciones y cuesta romper ciertas inercias de funcionamiento individual y articular soluciones compartidas.

A pesar de estas dificultades, hay cierto interés común por asumir el reto. La mayoría de los productores aseguran que es imprescindible priorizar el trabajo en red para garantizar el salto de escala. Este salto de escala sería inviable sin una articulación colectiva, dada la multiplicación de tareas y esfuerzos que ocasiona a cada productor asumir simultáneamente producción, distribución y venta (en muchos casos se trabaja con canales de comercialización diversos y, además, a través de canales cortos). Por lo tanto, se defiende la necesidad de optimizar la logística y repartir tareas entre los integrantes del grupo. Para ello, se ve imprescindible buscar sinergias entre los productores. Sobre todo, se expresa la necesidad de cuidar el proceso y las relaciones dentro del colectivo, aprovechando el proyecto piloto para afianzar la articulación interna. Ello permitiría que, al finalizar la financiación externa, se pudieran mantener las alianzas y asegurar la sostenibilidad de la logística colectiva.

Se considera que el CA ayudaría en el fortalecimiento de esa red, posibilitando compartir simultáneamente una agenda estratégica y la autonomía de gestión de cada explotación, aunque ello exija decidir previa y colectivamente el nivel de implicación en la estructura. En este sentido, algunos productores expresan preocupación por mantener su identidad personal mientras están participando en una estructura colaborativa, pese a que, a priori, los CA permiten (frente a otros tipos de integración o coordinación) que la identidad de los proyectos productivos no se diluya, facilitando la generación y distribución colectiva de valor agregado y manteniendo la orientación estratégica individual y diversa de las explotaciones. No obstante, la necesidad de una cierta planificación conjunta de las producciones (manifestada en Sareko por los propios productores hortícolas) supone una merma en su autonomía, basada en una expectativa de un beneficio futuro mayor y de una reducción del riesgo asociado a la actividad individual.

En cualquier caso, la motivación principal para la articulación alrededor del CA es la necesidad de abrir nuevos canales de comercialización. Sobre todo, destaca la posibilidad que ofrece el centro logístico para transcender los canales habituales y abastecer otros canales de comercialización que requieren de una integración de la oferta.

Por su parte, el interés del sector de la restauración por el CA no es unívoco. Se trata de un sector donde existe una competencia interna intensa y en el que los diferentes establecimientos afrontan de forma individualizada los retos y problemas a los que está sujeta su actividad. Más allá de la defensa de los intereses comunes del sector, su grado de articulación interna es bajo. Aunque todos los establecimientos participantes en Sareko comparten el interés por el producto local de calidad, no se ha tejido ninguna relación de confianza para facilitar la compra colectiva. Los propios restauradores mencionan la falta de tiempo, el desconocimiento o la competencia entre sí como factores explicativos de esa falta de articulación. En todo caso, también manifiestan interés por crear alianzas para realizar prácticas concretas como, por ejemplo, la compra conjunta de algún producto específico. Sin embargo, más allá de este escenario no se vislumbra un marco de trabajo colectivo.

En general, sus motivaciones no se alinean con las necesidades del sector productivo, sino que son principalmente intereses instrumentalistas o pragmáticos. De esta forma, se dificulta la creación de una visión compartida de la red alimentaria a la hora de dar el salto de escala. La utilización del producto local, en cierta medida, tiene que ver con el hecho de diferenciarse del resto de restaurantes de la zona. Hacen una apuesta por ofrecer alimentos de calidad a sus clientes, productos ecológicos sanos y naturales, pero, sobre todo, se hace referencia al interés por trabajar con alimentos producidos localmente. Sin embargo, hay que subrayar que también se esfuerzan por realizar un trabajo pedagógico, informando a sus clientes de las características y atributos de los alimentos que están ofreciendo. Son relativamente pocos los restaurantes que tienen el siguiente perfil: son firmes en su convicción y han trabajado desde siempre de la mano del pequeño productor^‍‍[6].

La restauración también reclama una plataforma logística que facilite el reparto y el suministro de productos locales de calidad. Resulta interesante observar que en los discursos se identifica un cierto interés por impulsar la profesionalización de los productores, debido a las dificultades que muestra el sector para suministrar producto ecológico de forma continuada durante todo el año. En este sentido, valoran positivamente la optimización del servicio de logística y reparto de los alimentos locales.

En definitiva, se manifiesta la necesidad del CA como herramienta para poner en relación la producción con la restauración y, de esta manera, tender puentes entre los dos eslabones de la cadena de valor alimentaria. Dichas motivaciones son alimentadas de forma equitativa entre los diversos actores que participan en el proceso de construcción del centro logístico.

5.2. La comunicación dentro de la red alimentaria alternativa en clave de coordinación y compromiso[Subir]

La confianza entre los actores es una condición necesaria para la creación de una RAA. Para generar confianza, la comunicación es una herramienta fundamental, ya que permite que la información fluya, aumente el conocimiento mutuo y con ello, la empatía. Según Berti y Mulligan (Berti, G., & Mulligan, C. (2016). Competitiveness of Small Farms and Innovative Food Supply Chains: The Role of Food Hubs in Creating Sustainable Regional and Local Food Systems. Sustainability, 8(7), 616. http://dx.doi.org/10.3390/su8070616‍2016, p. 16): “una de las principales funciones de los CA, junto con la agregación y distribución, es construir flujos de información eficaces y transparencia a lo largo de la cadena de valor para mejorar la eficiencia y la rentabilidad entre todos los participantes, y con ello, resocializar los alimentos a través de una reconstrucción de la confianza entre productores y consumidores”.

En Sareko, esta comunicación entre restauradores y productores se ha canalizado por medios informales. Entre los restaurantes, por ejemplo, se ha detectado un cierto interés en conocer la realidad de las explotaciones, que se ha nutrido a través de visitas a los proyectos productivos, para de esta manera también poner cara a los productores. Es una muestra del esfuerzo por mantener una relación directa. Se han identificado también algunos restaurantes que consideran importante crear espacios de transferencia de información y conocimiento con el sector productivo. Así, se destaca la importancia de mantener un diálogo continuo entre ambos sectores, que les permita adaptarse a las necesidades mutuas: una planificación conjunta de los cultivos permitiría una programación eficiente de los menús y evitaría la descoordinación con la temporalidad de los productos o la falta de productos en cantidad o variedad suficiente. En este sentido, se pretende dialogar sobre las variedades de productos, las cantidades o los formatos más asequibles para ambas partes. Se considera que el CA sería una herramienta adecuada para abrir espacios de intercambio de conocimiento entre los dos sectores.

Por su parte, los productores también pretenden establecer relaciones de confianza con el sector de la restauración mediante mecanismos informales, pero también mediante otros instrumentos más formales, como las certificaciones tanto de producción ecológica como de denominación de origen. Además, se valora positivamente la organización de visitas a las fincas, para transmitir toda la información referente al modelo productivo y, de esta manera, construir relaciones de confianza. Se menciona la importancia de saber poner en valor el producto y encontrar las herramientas adecuadas para transmitirlo. Según Stevenson y Pirog (Stevenson, G. W., & Pirog, R. (2008). Values-Based Supply Chains: Strategies for Agrifood Enterprises of the Middle. En T. A. Lyson, G. W. Stevenson, & R. Welsh (Eds.), Food and the Mid-level Farm: Renewing an Agriculture of the Middle (pp. 119-143). MIT Press.‍2008), a pesar de la importancia que tiene la confianza personal socialmente arraigada, los mecanismos basados en procedimientos más formalizados (como las certificaciones) pueden ser más importantes a la hora de coordinar las cadenas alimentarias, ayudando a regular la calidad y promocionando el valor de lo local.

La realidad actual de desconexión con lo rural abre una ventana de oportunidad para el sector de la restauración: cuando hay una gran cantidad de confianza preexistente entre los consumidores y los productores, hay menos necesidad de especificar el origen del alimento o de crear un esquema de certificación por una tercera parte. Identificar al agricultor en cada alimento o plato puede ayudar a establecer reclamos de comercialización y a posicionar mejor los productos en un entorno de venta competitivo (Diamond, A., & Barham, J. (2012). Moving Food Along the Value Chain: Innovations in Regional Food Distribution. U.S. Department of Agriculture, Agricultural Marketing Services. https://ageconsearch.umn.edu/record/145618‍Diamond y Barham, 2012). La cuestión es si el interés por parte de los consumidores es lo suficientemente significativo como para que la restauración apueste por estos soportes como elementos diferenciadores.

5.3. La intermediación como elemento clave para la operatividad de los CA[Subir]

Dentro de las funciones de la estructura y la organización del CA se reconoce la intermediación interna, que incluye actividades tales como: proporcionar información sobre posibles colaboradores; intermediar una transacción entre dos o más partes; actuar como mediador o intermediario entre organismos u organizaciones que ya están colaborando, y ayudar a encontrar asesoramiento, financiación y apoyo para innovar en dichas colaboraciones (Klerkx, L., & Leeuwis, C. (2009). Establishment and embedding of innovation brokers at different innovation system levels: Insights from the Dutch agricultural sector. Technological Forecasting and Social Change, 76(6), 849-860. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2008.10.001‍Klerkx y Leeuwis 2009, p. 720). La colaboración entre el personal y los productores de un CA es el resultado de fuertes y continuos esfuerzos de comunicación y creación de relaciones. Estas relaciones “se enmarcan dentro de una filosofía de colaboración entre co-aprendices, en lugar de un conjunto de actores con un enfoque de arriba hacia abajo, donde los expertos controlan e infunden conocimientos a los agentes implicados” (Schmidt, M. C., Kolodinsky, J. M., DeSisto, T. P., & Conte, F. C. (2011). Increasing farm income and local food access: A case study of a collaborative aggregation, marketing, and distribution strategy that links farmers to markets. Journal of Agriculture, Food Systems, and Community Development, 1(4), 157-175. https://doi.org/10.5304/jafscd.2011.014.017‍Schmidt et al., 2011, p. 169).

En este sentido, Sareko está estructurada por una única persona intermediaria. Desde los productores, se reconoce a esta persona como figura referente a la hora de articular los dos sectores (producción-restauración) y se le reconocen las funciones de llevar adelante las tareas de coordinación y dinamización del CA, cumplir ciertas funciones logísticas y buscar nuevos canales de comercialización. Así, se menciona que la sustitución del intermediario por otro modelo de estructura requeriría una organización más compleja, sólida y estable del propio grupo de productores y una identidad bien consolidada, aspectos que no se prevé que actualmente se puedan desarrollar tan fácilmente.

El sector de la restauración también reclama una figura referente que pueda cumplir tanto las funciones logísticas como las de transmitir la información necesaria a la hora de hacer los pedidos y estar pendiente del suministro. Por lo tanto, se considera imprescindible la función del intermediario dentro de la cadena de valor. Da muestra de ello las reticencias que mantienen los restauradores sobre la aplicación informática que se ha diseñado para la gestión de los pedidos y compras, pese a que desde el GM del proyecto se haya insistido en su uso.

En Sareko se busca una organización capaz de adaptarse a las posibles dificultades. Para ello, se ha ido avanzando hacia una estructura organizada por los propios productores y se asignan tareas de transporte y distribución, con los recursos que cuenta cada uno y con una cierta autonomía de funcionamiento^‍‍[8]. El proceso de construcción del centro logístico en Sareko sigue una trayectoria hacia la utilización de recursos propios. Actualmente, son dos de los proyectos productivos con más capacidad logística los que realizan el transporte y, en definitiva, los que establecen una relación directa más constante con el personal de los restaurantes. La distribución de las tareas logísticas dentro del grupo de los agricultores disminuye la carga de trabajo total, lo que permite una dedicación mayor a la producción. Por lo tanto, el potencial de reducir los costes operativos y generales hace que la colaboración horizontal sea particularmente prometedora para los participantes.

5.4. La estructura organizativa estratégica para consolidar la red alimentaria alternativa[Subir]

Los productores aseguran que es su deber ocupar los espacios que son creados para la toma de decisiones, porque si no son los agricultores agroecológicos los que se implican, serán otros actores, que quizá no defiendan sus intereses, los que les sustituirán. Además, expresan que es importante ser partícipe e impulsor de estas asociaciones, ya que para ellos el productor local no puede convertirse en un simple receptor de los servicios que pueden ofrecer las estructuras generadas. En este sentido, la viabilidad y el éxito de un grupo dependen tanto de la aceptación de cómo se toman las decisiones (y el control de los miembros sobre el proceso) como de cómo se hacen propias estas decisiones (Wallington y Lawrence (citado en Mount, P. A. (2012). Local Food, Scale and Conventionalization: Mid-scale Farms and the Governance of “Local Beef” Chains [The University of Guelph]. http://hdl.handle.net/10214/3971‍Mount, 2012)).

El sector productivo asegura tener el compromiso de participar y apostar por el buen funcionamiento del centro logístico, realizando el seguimiento pertinente a las decisiones acordadas, cuidando el proceso de trabajo del centro logístico y/o participando con coherencia en la toma de decisiones. Así, mantienen que, si se sienten cómodos y no son desplazados a un segundo plano, intentarán participar en la medida de sus posibilidades:

Hay que tener en cuenta que el perfil mayoritario es el de un productor joven incorporado recientemente a la actividad. Este perfil, en cierta medida, facilita su capacidad de participar en la toma de decisiones, aunque también es cierto que estos productores presentan importantes limitaciones de tiempo disponible para tareas de coordinación. Se manifiesta también la preocupación de que con el tiempo se puedan empezar a delegar ciertas decisiones o tareas, lo que cuestionaría la identidad colectiva compartida entre los productores.

Esta postura de pertenencia al proyecto ha marcado continuamente el proceso de construcción del CA de Sareko. En este sentido, tal como se ha mencionado, el proyecto se ha orientado cada vez más hacia el uso de recursos propios, motivado en parte por la presión que han ejercido los propios productores para limitar la contratación de los servicios externos (pese a que se haya contratado una organización productora y comercializadora cercana). Según Mount (Mount, P. A. (2012). Local Food, Scale and Conventionalization: Mid-scale Farms and the Governance of “Local Beef” Chains [The University of Guelph]. http://hdl.handle.net/10214/3971‍2012,) en grandes grupos, las decisiones que se toman de manera acumulada, combinada con el aumento de la escala, limitan el rango de opciones disponibles y, así, se aumentan las presiones hacia la convencionalización. De esta forma, los grupos que desde su origen priorizan la “participación y control en la toma de decisiones” tienden a definir estructuras y estrategias que “resisten la convencionalización” (Mount, P. A. (2012). Local Food, Scale and Conventionalization: Mid-scale Farms and the Governance of “Local Beef” Chains [The University of Guelph]. http://hdl.handle.net/10214/3971‍Mount, 2012).

La realidad del sector de la restauración y su participación en el proceso de construcción del CA es opuesta. Aunque se exprese la necesidad de que ambos sectores estén alineados, no se ven reflejados en esa estructura organizativa del centro logístico. Sobre todo, se reconoce la figura de Sareko como intermediario, sin la necesidad de su implicación, como profesionales que viven el día a día a un gran ritmo, no siendo conscientes del beneficio cualitativo que les puede aportar su participación. Según el dinamizador de Sareko:

Es necesario señalar que la primera fase de diseño del CA es promovida desde el sector productivo. La restauración, como agente activo, entra en una segunda fase. En esa primera fase, no se ha contado con ellos ni para transmitir la información, ni para explorar su potencial interés sobre el proyecto. Consideramos que esta circunstancia, junto con la propia naturaleza de funcionamiento de la restauración, también trae consecuencias a la hora de hacer partícipe a este sector.

5.5. Re-distribuir el valor por toda la red alimentaria y asociarse para revertir las relaciones de poder[Subir]

El modelo de gobernanza que se está construyendo alrededor de Sareko pretende revertir las relaciones de poder dentro de la cadena, pero ese proceso encuentra obstáculos en las propias lógicas existentes. A la falta de implicación de la restauración, se le añade el hecho de que desde ésta se pretendan dictar directrices para que la producción se adecúe a sus necesidades. Un ejemplo sería el de los formatos de los alimentos suministrados, que habrían de adecuarse a las exigencias de la restauración, aumentando los costes en su intento de adaptar los alimentos a una estrategia multicanal.

Sin embargo, como se ha señalado anteriormente, también se identifican restaurantes que trabajan con una filosofía afín a los productores agroecológicos, que priorizan el trabajo colectivo que pueden consensuar con el sector para fortalecer la economía local, haciendo un esfuerzo para conocer bien al productor y comprender sus límites y virtudes, y estableciendo relaciones de confianza.

Además de ser un modelo de restauración que facilita planificar la demanda de productos locales, cuentan con una base ideológica bien definida con la que son coherentes. Ello se traduce en actitudes, como no negociar nunca precios con los pequeños productores o adaptar sus menús a los excedentes que puedan tener los agricultores.

Participando en Sareko, algunos restaurantes pretenden extender este compromiso, dando impulso al proyecto común relacionado con el centro logístico. Se percibe la cooperación como un ejercicio de transparencia y apoyo mutuo para colectivizar la red alimentaria y repartir los riesgos entre todos los integrantes.

También admiten que deben realizar movimientos más allá de su espacio de confort, asumiendo ciertas responsabilidades para adaptarse al modelo de producción que prevalece en el territorio. Por parte del sector de la producción, hay cierta disponibilidad, en esta relación de confianza, a la hora de experimentar con nuevos productos o dialogar para la mejora de ciertas variedades. También se aprecia que hay una sensibilidad para ponerse en el lugar de la restauración a la hora de definir las relaciones a entablar.

En este sentido, “los CA suponen una reformulación relacional a través de la cual los distintos eslabones de la cadena agroalimentaria, que se encuentran dispersos y desconectados, se reúnan y generen una coordinación horizontal estratégica e integración vertical dentro de una única organización” (Berti, G., & Mulligan, C. (2016). Competitiveness of Small Farms and Innovative Food Supply Chains: The Role of Food Hubs in Creating Sustainable Regional and Local Food Systems. Sustainability, 8(7), 616. http://dx.doi.org/10.3390/su8070616‍Berti y Mulligan 2016, p. 14). Las RAA son capaces de resistir los desequilibrios de poder cuando los mercados están más arraigados en contextos sociales y ambientales locales (Murdoch, J., Marsden, T., & Banks, J. (2000). Quality, Nature, and Embeddedness: Some Theoretical Considerations in the Context of the Food Sector. Economic Geography, 76(2), 107-125. https://doi.org/10.1111/j.1944-8287.2000.tb00136.x‍Murdoch et al., 2000). Se pretende así poner la atención y la intención en las personas y los valores cultivados a través de nuevas relaciones y redes arraigadas en lo local.

Como ya se ha señalado, los objetivos principales del sector productivo son establecer relaciones equitativas con el sector de la restauración, reposicionarse en la cadena de valor y reconstruir la política de precios. Para ello, algunos productores reclaman la necesidad de que Biolur sea la pieza central de Sareko, y sea desde este espacio desde donde se tomen las decisiones estratégicas. Dentro de Biolur, el grupo de los productores asumiría la toma de las decisiones, mediante su participación activa en el proceso, avanzando así hacia un escenario donde los productores tendrían el control sobre la actividad logística. Sin embargo, esta perspectiva dificultaría aún más la involucración de la restauración en el proceso. Hay que tener en cuenta que cualquier iniciativa de articulación ha de comprometerse en garantizar la viabilidad económica de todos los implicados en la RAA. Este componente ético presente en el intercambio económico reconoce que los actores de la cadena agroalimentaria necesitan ganar en la transacción. Además, los actores deberían entender y tener una apreciación de las barreras a los que los otros participantes tienen que hacer frente, y contribuir a eliminarlas (Clark, J. K., & Inwood, S. M. (2016). Scaling-up regional fruit and vegetable distribution: Potential for adaptive change in the food system. Agriculture and Human Values; Dordrecht, 33(3), 503-519. http://dx.doi.org/10.1007/s10460-015-9618-7‍Clark y Inwood, 2016).

En este modelo, las relaciones colaborativas estratégicas y socio-económicamente arraigadas son creadas para incrementar la eficiencia y la adaptabilidad (Bloom, J. D., & Hinrichs, C. C. (2011a). Informal and formal mechanisms of coordination in hybrid food value chains. Journal of Agriculture, Food Systems, and Community Development; Ithaca, 1(4), 143-156. https://doi.org/10.5304/jafscd.2011.014.016‍Bloom y Hinrichs, 2011a). La naturaleza informal de estas colaboraciones, marcadas por la confianza y la gobernanza compartida, permite trabajar la flexibilidad para poder adaptar sus relaciones económicas, y así responder a las presiones competitivas.

5.6. Mecanismos de dinamización para descentralizar la toma de decisiones, crear conocimiento colectivo mediante procesos participativos y estructuras horizontales que potencien la heterogeneidad[Subir]

Dentro de las entidades que participan en el proyecto de construcción del centro logístico Sareko, no hay personal cualificado para dinamizar procesos participativos de construcción colectiva. Se constata que hay una necesidad de herramientas y aprendizajes para dinamizar los procesos. En general, hay ciertas dificultades para diseñar los procesos y planificar una hoja de ruta. Además, a pesar de ser conscientes de estas limitaciones, las entidades presentan obstáculos para buscar soluciones e incluso para mantener una actitud observadora de las mismas e incorporar posibles aprendizajes que van surgiendo en el proceso.

En este sentido, en las reuniones del GM hay dificultades para definir los pasos a seguir, afianzar decisiones previas, construir las etapas del proceso, etc., lo que merma la eficiencia de sus funciones. Se detecta que no hay una percepción de proceso y la dinámica de las reuniones es muy dispersa.

Respecto al GP, se observan ciertos problemas para que se propicie un espacio para la toma de decisiones. En general, las reuniones se limitan a trasladar unidireccionalmente la información pertinente sobre el seguimiento del proyecto por parte de la persona dinamizadora, pero no se consigue transcender la dinámica de la consulta a la toma de decisiones o a la cogestión del proyecto. De esta manera, resulta complicado crear un relato compartido entre los diversos espacios que se crean para la gestión y seguimiento del proyecto.

Además, se difumina el canal de comunicación: se pierde la continuidad y la claridad de la información transmitida (complicando los consensos entre el GP y el GM), a causa de la diferencia entre los ritmos de cada grupo y las dificultades internas para equilibrarlos.

Según Mount (Mount, P. A. (2012). Local Food, Scale and Conventionalization: Mid-scale Farms and the Governance of “Local Beef” Chains [The University of Guelph]. http://hdl.handle.net/10214/3971‍2012, p. 172) “desarrollar un consenso inicial en relación a la dirección y la gobernanza”, es uno de los retos que constantemente tienen que afrontar los grupos. Mount (Mount, P. A. (2012). Local Food, Scale and Conventionalization: Mid-scale Farms and the Governance of “Local Beef” Chains [The University of Guelph]. http://hdl.handle.net/10214/3971‍2012, p. 82) asegura que “como primera decisión para muchos de los grupos en el proceso de planificación, el modelo (organizacional) presenta la potencialidad de influir en la legitimidad y la flexibilidad del grupo”.

Por otra parte, las relaciones entre los diversos actores que participan en el GM de Sareko presentan diferentes trayectorias. ENEEK y Biolur comparten proyectos y espacios que se remontan a años atrás y, aunque la relación sea de cierta confianza, también mantienen visiones divergentes en ciertas cuestiones, como, por ejemplo, la dinamización de los procesos.

Para ENEEK, el proyecto del centro logístico es una herramienta o instrumento que ha de ser capaz de responder a la comunicación directa entre productores y restaurantes. Trata de evitar así la creación de una estructura compleja que requiera una organización y una planificación entre los productores. También elude implicarse en la fijación de criterios para los proyectos de producción participantes. A esta motivación responde su interés en la puesta en marcha de una aplicación informática para intermediar entre el productor y el responsable de cocina. Se observa un discurso instrumentalista, donde el fin último del CA es la coordinación que facilite la comercialización del producto local ecológico.

La visión de Biolur, respecto al salto de escala mediante la construcción del centro logístico, está completamente enfrentada a esa visión instrumentalista. El CA debe suponer un cambio de paradigma en las relaciones de poder que imperan en las redes agroalimentarias actuales.

Por lo tanto, la falta de un objetivo o visión definida del proyecto por parte de los diversos agentes que participan en el GM ha generado vaivenes en los debates, evidenciando las dificultadas para crear un relato compartido, con los consiguientes problemas a la hora de definir el proyecto.

Además, en la primera fase del proceso, se han establecido liderazgos espontáneos que han dificultado más la definición del proyecto. La presencia de un agente semipúblico como el ENEEK en el GM ha frenado el trabajo de los otros actores y, aunque ha querido estar en los espacios de decisión y controlar el proceso, su responsabilidad en el desarrollo y ejecución ha sido limitada, manifestando en varios momentos su incapacidad de sostener el proyecto en el tiempo.